Un progetto che tutte le aziende prima o poi si trovano a dover affrontare è l’inserimento di un nuovo E.R.P. E’ una esperienza molto impegnativa, a volte dolorosa, soprattutto se non opportunamente anticipata da una attività di preparazione adeguata. In ogni caso, comunque, è una grande opportunità di crescita ed uno stimolo al miglioramento continuo.

In questo articolo, l’argomento verrà approfondito per l’area Operations del settore Manufatturiero, trattando alcuni punti specifici, illuminanti sui benefici immediati e tangibili che si possono ottenere quando l’azienda è disposta ad investire tempo e risorse nell’attività di preparazione per l’inserimento di un nuovo E.R.P.

Come esempio prendiamo in considerazione l’attivazione del pianificatore degli ordini di produzione ed acquisto M.R.P.

Il pianificatore M.R.P. (material requirements planning) a capacità infinita, modulo presente in ogni E.R.P. e di utilizzo più diffuso, necessita di una modellizzazione dell’ambiente produttivo che presuppone la definizione di:

• pianificazione della domanda di prodotto finito anche nel lungo periodo
• dimensionamento della gestione degli ordini ( scorte di sicurezza, lotti e lead time, in seguito quest’ultimi abbreviati in LT)
• magazzini e movimentazione materiali
• distinte base, fasi di lavorazione, tempi di lavorazione e risorse impiegate

Pianificazione della domanda (demand planning)

In questa fase si presenta un’opportunità di miglioramento e crescita rilevante.

M.R.P. pianifica gli ordini basandosi sul fabbisogno di materiali che genera la domanda e li propone temporalmente in relazione ai LT impostati a sistema. Ovviamente, affinchè gli ordini possano poi essere eseguiti in tempo utile a soddisfare la domanda alla scadenza richiesta, la domanda deve essere leggibile da M.R.P. con un anticipo almeno pari al LT totale ( LT di approvvigionamento + LT totale di lavorazione). Ne consegue che la pianificazione della domanda dovrà sempre coprire un periodo pari almeno al LT totale.

Normalmente una prima parte del periodo è coperto da ordini cliente, mentre la restante parte costituisce una zona grigia. Spesso vige la consuetudine che sia la funzione Operations a completare la pianificazione della domanda in base ad indicazioni di massima, a volte solo ‘sospirate’, fornite dalla funzione Commerciale. E’ necessario invece un cambio di paradigma: la funzione Commerciale, basandosi su varie fonti, deve elaborare un forecast di vendita, con aggiornamento mensile, che copra un periodo almeno pari al LT totale. Le fonti da cui attingere sono:

• i forecast di acquisto dei clienti laddove presenti
• gli incontri con il cliente per raccogliere i sentiment
• i dati storici

Questa attività di intelligence è funzionale anche al fasamento della capacità produttiva alla domanda del mercato ( leggi anche articolo pubblicato La pianificazione delle Vendite e delle Operations (S&OP).

Dimensionamento della gestione degli ordini di produzione ed acquisto

In questa fase di configurazione del M.R.P si gettano le basi che determinano il volume di stock di magazzino e il livello di servizio in termini di tempi di consegna del prodotto.

M.R.P. richiede una configurazione fondamentale, ossia la definizione dei lotti e del LT per ogni lavorazione/approvvigionamento. Soffermiamoci sui lotti e il LT di produzione, ma le stesse considerazioni e conclusioni che trarremo valgono anche per l’approvvigionamento dei materiali.

Il parametro chiave è la dimensione del lotto di produzione perché questa, oltre a determinare il livello di stock medio, influisce anche sulla determinazione del LT e quindi sui tempi di attraversamento del prodotto.

Le lavorazioni a lotti, offrono il vantaggio di rendere le linee più efficienti e con maggiore capacità produttiva, soprattutto se prevedono cambi lavorazione ( set-up), ma non solo. Per contro, maggiore è la dimensione del lotto, maggiori sono:

• i tempi di consegna (LT totale)
• lo stock medio e quindi il capitale impegnato (capitale circolante)
• lo spazio occupato dai materiali

Una buona regola è dimensionare il lotto all’interno di una forbice: un valore massimo non superiore sia al volume di consegna alla cadenza programmata, che ad un valore determinato da limiti di natura logistica ed un valore minimo non inferiore ad un valore limite per mantenere la produttività ( rese operazioni manuali/impegno temporale del set-up) al di sopra di una soglia stabilita. Se il valore minimo supera il valore massimo occorre stabilire se dare più valore al contenimento dello stock o alla produttività.

Vediamo un esempio di come la grandezza del lotto di produzione incida direttamente sullo stock medio, soffermandoci sull’ultima fase di lavorazione che porta alla produzione del prodotto finito.

Immaginiamo un’azienda che produca A, B, C con cadenza di consegna settimanale e realizzi un fatturato/anno per ciascun prodotto pari a  5MIO.

Ipotesi di produzione di prodotto finito a lotti di copertura mensile.

Il lotto di produzione copre un mese di consegne, quindi lo stock medio per ciascun prodotto finito è approssimabile a: (5€MIO fatturato)/(12 mesi)/(1,5 stima fattore di conversione da valore di magazzino a fatturato)/2= 139€K. Lo stock medio totale risulta quindi pari a 139€K*3 prodotti= 417€K

Ipotesi di produzione di prodotto finito a lotti di copertura settimanale.

Il lotto di produzione copre una settimana di consegne, quindi lo stock medio per ciascun prodotto finito è approssimabile a: (5€MIO fatturato)/(12 mesi)/(4 settimane)/(1,5 stima fattore di conversione da valore di magazzino a fatturato)/2= 35€K. Lo stock medio totale risulta quindi pari a 35€K*3 prodotti= 105€K

Il beneficio della riduzione del lotto è evidente e porta ad una riduzione dello stock medio di prodotto finito pari a 312€K.

In questa breve analisi abbiamo preso in considerazione il solo prodotto finito, ma ovviamente il beneficio della riduzione del lotto di produzione si estende allo stock dei semilavorati fino ad interessare anche la giacenza delle materie prime, operando in questo caso sui lotti si acquisto.

Un’attenzione particolare và dedicata anche alla determinazione del LT sia delle lavorazioni che degli approvvigionamenti, altro parametro di configurazione di MRP. Come abbiamo accennato il LT è figlio della dimensione del lotto oltre che della cadenza produttiva. Il LT determina con quanto anticipo deve essere eseguita la produzioni e l’approvvigionamento dei materiali, rispetto alla consegna del prodotto finito. Se non calcolato correttamente può generare ritardi nella consegna o viceversa la generazione di stock ingiustificato.

Immaginiamo ad esempio di aver calcolato con poca accuratezza il LT della fase finale di assemblaggio, definendo un valore con una ridondanza di 5 giorni lavorativi. In questo caso il materiale sarà disponibile con pari anticipo, generando un aumento dello stock medio pari alla consegna relativa a 5gg lavorativi. Ragionamento analogo si ripete per i semilavorati e per i materiali di acquisto.

Movimentazione dei materiali

L’inserimento di un nuovo gestionale è un’opportunità per la razionalizzazione della movimentazione dei materiali e dei magazzini, al fine di migliorare l’efficacia operativa, nonché la tracciabilità e la valorizzazione delle giacenze per fase di lavorazione, fornendo un supporto fondamentale al controllo di gestione.

Di seguito accenno ad alcuni esempi.

Mappatura magazzini

Assegnare le ubicazioni fisiche/logiche del magazzino delle materie prime secondo la gerarchia:

• linea di produzione prevalente in cui è consumato
• classe merceologica

Si facilita l’allocazione dei materiali e si agevola il picking per il rifornimento linea.

Rifornimento materiali alla linea di produzione

Per ogni famiglia di articolo che deve essere prodotto, si allestisce un set di carrelli con un contenitore specifico per ogni materiale che deve essere rifornito in linea. Per ogni ordine di produzione, il materiale richiesto viene disposto nei contenitori specifici. Composto il kit, viene poi trasferito in linea tramite il carrello che poi segue l’avanzamento di fase della lavorazione. In questo modo si agevola il picking di rifornimento e il prelievo dei materiali da parte dell’operatore di linea.

Movimentazione materiali nelle linee/isole di lavoro

Prevedere l’utilizzo di carrelli per il trasferimento dei semilavorati da una fase di lavoro a quella successiva. Si riducono sia lo spazio di deposito temporaneo dei semilavorati che le percorrenze degli operatori di linea per le movimentazioni dei materiali interfase.

Riordino e rifornimento linea minuteria

Un metodo efficace per il riordino, considerando le caratteristiche di questa classe merceologica, alta dispersione e costo/pezzo ridotto, è sicuramente il riordino a Kanban o a punto di riordino. Per il rifornimento linea, passaggi periodici con carrello attrezzato per il rabbocco dei contenitori in linea, possono costituire un metodo snello ed efficace.

Distinte base

Gli errori in distinta base generano errate giacenze di magazzino.

L’inserimento di un nuovo gestionale può essere l’occasione di una review sulle distinte basi, mirando l’analisi su quei codici per i quali uno o più componenti sono stati oggetto di errate giacenze caricate a sistema.

Un altro miglioramento che può essere preso in considerazione è quello di rivedere le logiche di codifica, cercando di rendere parlante il codice articolo. Ciò agevola gli operatori dell’area acquisti, logistica, produzione e commerciale nella identificazione istantanea, visual, degli articoli, facilitando la gestione.

In conclusione l’inserimento di un nuovo gestionale può fornire lo stimolo per avviare attività di miglioramento, a patto che l’azienda sia disposta ad investire in termini di tempo e risorse.

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